編輯評論
這篇文章揭示了東南亞市場最常見的認知錯誤：將 ASEAN 視為一個統一市場。現實是，ASEAN 的 6 億消費者分散在 10 個經濟發展程度、文化背景、監管環境截然不同的國家。越南需要大量線下實體驗證、菲律賓受限制於購買力、印尼設立公司需要 60 萬美元資本、泰國的 B2B 通路需要深層人脈——這些差異無法用單一「區域策略」解決。
對於台灣新創而言，這是一個重要警訊。許多台灣團隊將東南亞視為單一市場，認為在泰國成功的模式可以直接複製到越南或印尼。但 90% 的外國新創在越南失敗的數據告訴我們：每個市場都需要獨立的產業鏈適配、定價策略、通路建設。更有趣的是，汶萊等較小市場的創業者反而有「清真經濟」這樣的結構性優勢，可以服務泰國國內開發者缺乏文化敏感度的特定族群。
從投資角度來看，這篇文章點出了另一個關鍵：hyper-local（極致在地化）並不代表只能做小市場。相反地，真正的區域玩家會先在一個市場深耕到完全理解當地遊戲規則，然後用這套在地化能力去攻占下一個市場。所謂的「區域擴張」，其實是「多次在地化擴張的總和」。
結論摘要
- ASEAN 統一市場是幻覺：90% 外國新創在越南失敗，各國消費者行為、購買力、監管要求差異極大。
- 在地化不等於翻譯：單純將網站翻譯成當地語言不足以成功，需要完全轉換商業思維，例如越南偏好的線上廣告轉換策略在泰國需要實體店面配合。
- 進入成本因地而異：印尼需要 60 萬美元最低資本、泰國提供 BOI 優惠但 B2B 通路需要深層本地人脈、菲律賓需要 90 天試驗期驗證單一錨點客戶。
- B2B2C 模型崛起：在用戶獲取成本高漲的成熟市場，新創應轉向與銀行、超級 App 合作，借用既有用戶基礎而非從零建立。
- 小市場也有結構性優勢：汶萊創業者可以利用清真經濟等專業領域，服務泰國等大市場中文化敏感度高的利基客群。
原文翻譯
在 Brunei Startup Summit 2026 的「Keynote Series: ASEAN Ecosystem Spotlight」論壇上，關於區域擴張是否「絕對需要」本地夥伴，出現了分歧意見。儘管來自東南亞各國的生態系統領袖普遍傾向於尋找在地合作夥伴，馬來西亞 Cradle Fund 集團執行長 Norman Matthieu 卻提出了不同看法。
「我認為其實是有可能的，」他說道，指出高度獨立的創始人可以不需要本地夥伴就進入新市場。「我不會說什麼都不可能。但你無法獨自完成。」
「Norman 說我選擇不同意，」論壇主持人、汶萊經濟發展局（BEDB）專案管理代理負責人 Reuben Chin 回應道。
這段對話凸顯了科技創始人擴張至東南亞 6 億消費者市場的核心挑戰：統一的區域市場只是一個幻覺，擴張需要極致在地化的執行。
萬能劇本的迷思
創始人最常見的陷阱是假設成功的國內模型可以直接出口。InnoLab Asia 董事長兼執行長 Thang (Cong) Huynh 指出，外國新創進入越南的失敗率高達 90%。
「假設你有泰文網站，然後將其翻譯成越南文，這意味著你已經在地化了，」Thang 指出。「不對。這不是關於轉換你的商業思維。」
為了說明忽略本地習慣的成本，他分享了一位指導對象試圖在泰國應用越南式、大量廣告的數位轉換策略，結果損失 100 萬美元的故事。這位創始人堅持純線上模式，誤判了當地對實體零售驗證的偏好。他最終更換了本地夥伴並開設實體店面，才獲得了市場動能。
在菲律賓，挑戰又有所不同。TechShake 的 Janessa Carlos 指出，雖然該國高英文普及率和大量數位用戶基礎對外國創始人很有吸引力，但進入的企業常常誤判宏觀經濟現實。
「請在最後不要誤判他們的購買力，」Carlos 警告道，並指出在新加坡或馬來西亞有效的定價模式在馬尼拉很可能會停滞。她建議新進入者遵循嚴格的 90 天劇本：暫停更廣泛的分銷，在前三個月驗證單一錨點客戶。
導航進入成本
除了消費者心理，該地區的結構性進入成本差異極大。Kumpul 常務董事 Mega Prawita 詳述了進入印尼的財務現實。
外國科技實體面臨 60 萬美元的最低資本要求。承認建立正式存在是一個令人望而生畏的財務步驟，Prawita 建議創始人推遲完全設立公司，改為運行低風險的概念驗證。「在了解市場之前，不要先定下來，」她建議。「先從中小企業開始，因為這會幫助你驗證產品。」
泰國採取了不同的監管方式。Techsauce Media 共同創始人兼執行長 Oranuch Lerdsuwankij 詳述了泰國投資促進委員會（BOI）如何結構化以吸引「新 S 曲線」產業，如 AgTech 和 BioTech。符合條件的新創可以獲得 100% 外資所有權和高達 13 年的稅收豁免。
然而，Oranuch 澄清，監管自由並不等於商業進入。在泰國的 B2B 和 B2G 部門，滲透企業階層或政府採購渠道需要深層連接的本地夥伴，他們了解國內交易規則。
B2B2C 轉向與策略利基
當對話轉向消費者面向的平台時，論壇討論了在泰國和馬來西亞等成熟市場不斷上升的用戶獲取成本。對於早期新創來說，透過數位廣告網絡付費獲取用戶越来越不可行。
Oranuch 提出了一個結構性解決方案：轉向 B2B2C 模型。通過整合到零售網絡、銀行或超級 App 的現有基礎設施中，新創可以訪問既有的用戶群。她指出 LINE 合資建立 LINE MAN Wongnai 作為利用既有受眾而非從零開始建立受眾的主要例子。
對於尋求進入這些更大生態系統的汶萊創始人，Matthieu 回到較小新創如何競爭的問題，敦促他們避免衍生想法。
「簡單來說，不要做『我也一樣』，」他強調。「別人已經做過了，做點別的。你如何超越他人？」他補充道，儘管資本市場謹慎，「如果你有很棒的想法、很棒的解決方案、很棒的策略，資金就會來。」
Thang 挑戰本地生態系統要更努力推動。「從我目前對汶萊的觀察，你們生活在一個安靜的舒適區，」他說，敦促創始人如果要區域競爭，就要走出那個空間。
Carlos 承認進入新市場的絕對困難，但提醒創始人要依靠本地生態系統建設者獲得誠實的現實檢查。「我們提供現實的回饋或評估，看看它是否真的在我們的國家有效，」她說。如果產品沒有落地，她指出，好的本地夥伴會將新創重新導向其他 ASEAN 市場，而不是讓它們失敗。
然而，汶萊新創確實有結構性優勢。Oranuch 指出清真科技經濟——泰國的一個大量人口統計群體，國內開發者往往缺乏文化細微差別來有效服務。對於汶萊企業家來說，那種特定的專業知識代表了一個高度可防守的市場地位。
「這是一個甜蜜點，」她告訴在場的創始人。「這對你們來說有很多機會。從做功課開始：你的優勢是什麼？為什麼泰國的本地玩家不會做這個？」
